Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.

Каковы же задачи управления на этой стадии?

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70 % времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, специалист по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, специалист по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Неотъемлемыми свойствами живой материи являются рост и развитие.Под развитием в широком смысле следует понимать процесс количественных и качественных изменений, приводящих к повышению сложности организации живой системы. При развитии многоклеточных животных происходят рост, дифференцировка органов и тканей, формообразование (приобретение организмом характерных, присущих ему форм). Эти процессы находятся между собой в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Развитие организма состоит из 3 закономерных процессов:

1. Процесс роста (изменяется масса, длина тела)

2. Собственно дифференциация – приобретение характерных особенностей тканей и органов.

3. Формообразование – изменение пропорций тела.

Одной из основных особенностей развития ребенка, в отличие от взрослого, является рост, т.е. процесс, характеризующийся непрерывным увеличением размера и массы органов и организма в целом. Причем в одних органах (кости, легкие) рост осуществляется преимущественно за счет увеличения числа клеток, в других (мышцы, нервная ткань) преобладают процессы увеличения размеров самих клеток.Выделяют три периода ускоренного роста детей: до 1 года, от 6 до 7 лет, от 11 до 15 лет.В течение первого года длина тела ребенка возрастает в среднем на 25 см, а его масса увеличивается на 6-7 кг. Этот этап онтогенеза часто называют периодом первого вытягивания. После каждого «скачка» роста наступает период интенсивной дифференцировки органов и тканей, который называется периодом округления (в среднем от 1 года до 3 лет). Новое нарастание темпов роста наблюдается вновь в 6-7 лет – период второго вытягивания. Годовой прирост тела в это время может составить 7-10 см. Затем наблюдается вновь замедление роста – второй период округления (с 7 до 10-11 лет). Наконец, возрастание темпов роста наблюдается в период полового созревания – третий период вытягивания (с 11-12 до 15-16 лет). В последующие годы темпы роста снижаются, и у женщин он останавливается приблизительно к 18-22 годам, а у мужчин к 20-25 годам. Несмотря на смену периодов роста и созревания, эти процессы протекают непрерывно в течение 20-25 лет.

Особенности процессов развития:

1. Непрерывность развития – развитие идет непрерывно.

2. Гетерохронность – разновременность в развитии отдельных органов и систем.

3. Гармоничность развития – органы должны соотносится с требованиями окружающей среды.

Рост и развитие всех органов и физиологических систем организма детей происходит неравномерность и неодновременно, т.е. гетерохронно (от греч. гетерос – другой, хронос – время).

Учение о гетерохронности было разработано П.К.Анохиным. Он установил, что созревание разных систем происходит неравномерно, они включаются поэтапно, в зависимости от потребности организма и его деятельности, обеспечивая более адекватное приспособление в различные периоды онтогенеза.

Прежде всего, развиваются и совершенствуются те органы, функционирование которых жизненно необходимо организму. Например, сердце функционирует уже на третьей недели пренатального развития, а почки формируются значительно позднее и вступают в действие только у новорожденного ребенка.Помимо гетерохронии, А.А.Маркосян к общим закономерностям онтогенеза отнес формирование и повышение надежности биологических систем. Под надежностью принято понимать такой уровень регулирования процессов в организме, когда обеспечивается их оптимальное протекание в нормальных условиях и экстренная мобилизация резервных возможностей при действии экстремальных факторов, что гарантирует приспособление к новым условиям, с последующим быстрым возвратом физиологических процессов к исходному состоянию. Согласно этой концепции, весь путь развития от зачатия до естественного конца требует запаса жизненных возможностей. Эти резервные возможности обеспечивают оптимальное протекание жизненных процессов при меняющихся условиях внешней среды. Например, бедренная кость выдерживает нагрузку в 1500 кг, что в 30 раз превосходит обычную нагрузку, огромное количество нервных клеток (более 15 млрд) рассматривают как один из возможных факторов надежности нервной системы.Биологическая надежность организма достигается за счет нескольких механизмов: взаимозаменяемости органов и структур (у слепых людей существенно возрастает чувствительность органов слуха, обоняния, осязания); дублирование многих процессов (выведение из организма продуктов обмена осуществляется почками, легкими, кожей, желудочно-кишечным трактом), парности ряда органов (легкие, почки, слуховой, зрительный анализаторы, некоторые железы внутренней секреции); «холодного резерва» (все органы и системы в нормальных условиях работают не на пределе своих возможностей, только 5-8 % альвеол легких участвуют в дыхании, не все капилляры открыты и используются в процессе кровообращения).Таким образом, гармоничность развития характеризуется тем, что на каждом возрастном этапе онтогенеза функциональные возможности организма детей и подростков соответствуют требованиям, предъявляемым к ним со стороны окружающей среды.В основе выделения этапов развития человека были положены особенности морфологического, физиологического, умственного развития, учитывались особенности воспитания, обучения на разных этапах развития ребенка и т.д. Все эти схемы в связи схем, что развитие ребенка процесс непрерывный и резких границ между возрастными периодами нет, являются условными. Однако с педагогической целью, с целью изучения возрастных анатомо-физиологических особенностей детей различных возрастов, такие классификации очень важны.

I.Эмбриональный (пренатальный).

В онтогенезе человека выделяют два относительно самостоятельных этапа: пренатальный и постнатальный. Первый длится 280 дней или 10 лунных месяцев и охватывает период от момента зачатия до рождения ребенка, второй начинается с рождения и заканчивается смертью человека.

II. Постэмбриональный, или постнатальный – от рождения до смерти.

1. Этап – грудной 0-1 год.

а) новорожденности – 10-30 дней

б) собственно грудной – до года.

2. Преддошкольный (ясельный) – с 1 года до 3.

3. Дошкольный – с 3 до 6-7 лет.

4. Младший школьный возраст – с 6-11 девочки, 6-13 мальчики лет

5. Подростковый возраст (пубертатный) – 12-16 лет девушки, 14-17 лет юноши.

6. Юношеский возраст – с 17-20 девушки, 18-21 год юноши.

7. Взрослый возраст – с 21-22 до женщины 55 лет, мужчины 60 лет.

8. Пожилой – до 74 лет.

9. Старческий – до 90 лет.

10. Долгожители – с 90 лет.

I этап. Грудной (0-1 год)

Наиболее характерной чертой I этапа развития ребенка является продолжающаяся биологическая связь с матерью , неспособность его к самостоятельному существованию. Ребенок питается молоком матери, беспомощен, нуждается в постоянном уходе.

В начале I этапа выделяют период новорожденности – первые 2-3 недели жизни ребенка. В этот период ребенок попадает в новые условия существования, приспосабливается к окружающей среде. Это приспособление протекает с большим напряжением всех физиологических функций. Колебания температуры тела достигают 1,5-2 градуса из-за несовершенства механизмов терморегуляции. Появляется краснота кожи. Наблюдается физиологическая убыль веса. Новорожденный может потерять 100-400 г. Если этот период приспособления к окружающей среде проходит благополучно, то через 2-3 недели начинается бурный рост ребенка.

В первый год жизни длина тела увеличивается в 1,5 раза, а масса тела в 3 раза. Н/р, ребенок при рождении имел рост 50 см, то к концу года рост увеличиться на 25 см и достигнет 75 см. Если вес новорожденного был 3-3,5 кг, то к концу года он будет весить 9-10 кг.

С 6 месяцев у ребенка начинают расти молочные зубы. К концу года у ребенка 8 молочных зубов.

Дифференцировка тканей у ребенка первого года жизни слабо выражена. Формообразование также несовершенно. У него относительно большая голова, длинное туловище, короткие руки и ноги.

Несовершенство дифференцировки и формообразования обуславливает и несовершенство физиологических функций. Первые 2-3 месяца отсутствует контроль коры больших полушарий над скелетной мускулатурой и движения ребенка хаотичны. Произвольные движения и двигательные умения развиваются постепенно. В 3 месяца ребенок держит голову – сформировался шейный изгиб. К 6 месяцам может самостоятельно сидеть – грудной изгиб. В 6-7 месяцев начинает ползать на четвереньках, в 9 месяцев начинает ходить, держась за предметы, в год начинает ходить самостоятельно – формируется поясничный изгиб.

Дыхание частое поверхностное, неэффективное для вентиляции легких.

Регуляция функций в основном за счет безусловных рефлексов, т.е. по принципу отклонения. К концу первого года жизни ребенок обычно знает не более 10 слов.

Ведущая деятельность на первом этапе развития ребенка – эмоциональное общение со взрослыми.

При отсутствии эмоционального общения ребенок отстает в психическом развитии.

II этап – ясельный. (1-3 года).

Характерной чертой II этапа развития ребенка является прекращение биологической связи с матерью и формирование второй сигнальной системы действительности, т.е. речевой системы.

I этап – это биологическое рождение ребенка, а II этап является социальным рождением ребенка.

На II этапе развития темпы роста замедляются, а процессы дифференцировки и формообразования усиливаются. Особенно интенсивно идет дифференцировка анализаторов. Вкус, обоняние и кожная чувствительность к трем годам становятся почти такие же, как у взрослых.. Обоняние может быть даже острее. На втором году жизни ребенок начинает различать цвета: сначала различаются основные цвета – зеленый, красный, синий, а затем смешанные.

Благодаря дифференцировке мышечной ткани идет формирование локомоторного акта. В 2 года еще нет различия межу ходьбой и бегом. Ребенок ходит быстро, шаг короткий. В 3 года дифференцируется бег и ходьба, но они еще несовершенны.

К концу 2 года у ребенка имеются уже все 20 молочных зубов.

Усиленно идут процессы дифференцировки и формообразования в головном мозге. Нейроны коры больших полушарий приобретают форму взрослого человека, большие полушария имеют все борозды и извилины. Однако лобные доли развиты меньше по сравнению с другими долями.

Быстрыми темпами идет формирование второй сигнальной системы. К концу 2-го года жизни ребенок уже знает около 400 слов, а к концу 3-го – около 1000. Сначала ребенок усваивает названия предметов, т.е. существительные, затем действия предметов, т.е. глаголы, потом названия свойств предметов и явлений, т.е. прилагательные, затем предлоги и союзы. Потом из слов начинают складываться фразы, сначала примитивные, короткие.

Формирование второй сигнальной системы происходит только в социальной среде, в обществе людей. Если ребенок изолирован от общества, то 2 сигнальная система не формируется. Поэтому на II этапе развития ребенок становится социальным существом .

На этом этапе протекает активная исследовательская деятельность ребенка. Ориентировочный рефлекс «Что такое?». В результате действий с предметом создаются образы предметов. То есть в результате предметно-манипулятивной деятельности формируются образы и образное мышление. К концу этапа на базе образов формируются первые понятия: кукла, стол, кровать и т.д.

Ведущая деятельность на втором этапе развития – социальное общение и предметно-манипулятивная деятельность.

При пользовании формулами веса и высоты тела, данными для школьного возраста, каждый год подросткового возраста надо считать за два года. Таким образом, рост в стадии полового созревания происходит очень интенсивно (если обращать внимание на абсолютные величины роста, но если учитывать процентные приращения роста, тогда действует известный закон, что рост тем интенсивней, чем возраст ближе к моменту зачатия). В юношеском возрасте, наоборот, рост происходит очень медленно.

Вес тела зависит главным образом от веса мускулатуры и костей, так как именно они составляют главную массу тела. Значит, интенсивный рост веса тела в стадии подросткового возраста означает усиленный рост мускульно-костной системы. Но мускулы и кости - основные органы работы.

Возраст полового созревания - возраст интенсивного роста силы рук, в особенности правой, тогда как ранняя юность - возраст интенсивного роста становой силы. Точно так же в юности продолжается дальнейший рост мускулатуры. Но самое характерное для юности - увеличение относительного объема груди, в связи с очень сильными прибавками этого объема в данном возрасте, тогда как в подростковом возрасте наблюдается заметное уплощение груди, и хотя прибавки объема груди довольно значительны, но все же для этого возраста характерно скорее уменьшение относительного объема груди.

Возрастную конституцию юноши можно считать атлетической. Конечно, наследственность и условия жизни различно видоизменяют возрастную конституцию, но какой бы ни была в результате совместного влияния возраста, наследственности и условий жизни индивидуальная конституция, все же ни в каком другом возрасте она так близко не подходит к атлетической конституции, как именно в юношеском. В юношеском возрасте человек окончательно созревает как полноценный работник.

Но подросток еще далеко не является полноценным работником. В подростковом возрасте еще только идет интенсивное нарастание силы и, в первую очередь, ручной, а становая сила еще не достигает максимального темпа своего развития. Кости еще растут очень усиленным темпом, и «усиленный рост костей вызывает иногда у детей сильные ноющие и чрезвычайно мучительные боли» (Филиппов). Наконец, этот возраст - возраст, когда максимально часто встречаются аритмии дыхания и пульса, а также сердечно- легочные и сердечные функциональные шумы. Для подростка характерна утомляемость. Ввиду всего этого подросток может быть рассматриваем, как очень быстро растущая, но еще далеко не полноценная, еще несозревшая рабочая сила.

При оценке того, как идет рост подростка и юноши, надо пользоваться всякого рода стандартами с очень большой вдумчивостью и осторожностью. Механическое сопоставление сантиметров и килограммов данного подростка с соответствующими средними сантиметрами и килограммами приводило к ошибкам даже квалифицированных научных работников. Гораздо важнее такого механического пользования всяческими таблицами роста анализ кривой роста именно данного ребенка. При анализе этой кривой следует обращать внимание на следующее: 1) когда начинается интенсивный рост, 2) сколько времени он продолжается. Это вместе с данными о ходе полового созревания характеризует ход физического развития в данном возрасте. При этом анализе следует руководствоваться общим правилом: быстрые темпы развития указывают при прочих равных условиях на благоприятный ход развития. Так, сопоставляя данные роста подростков из богатых буржуазных семейств и рабочих подростков, эксплуатируемых в капиталистических предприятиях, мы сплошь и рядом находим у последних отставание на 2-4 года и более. Иллюстрацией может служить сопоставление взятых из времен царизма данных о движении веса кадетов и рабочих:

Из этой таблицы видно, что у кадетов подростковый возраст начинался около 13 лет и заканчивался к 16, тогда как у рабочих он начинался приблизительно в 15 лет, т.с. на два года позже, и заканчивался в 18 лет. Сопоставляя вес рабочих 13-18 лет с весом кадетов 11 -16 лет, мы видим, как величины веса первых почти совпадают с величинами веса вторых, если брать вес вторых у младших на два года детей.

Нормальная продолжительность подросткового возраста 3-4 года у мальчиков и приблизительно на 1 год меньше у девочек. Затягивание этого возраста на более продолжительный срок, т.с, затягивание наступления половой зрелости, указывает, что имеют место какие-то неблагоприятные условия развития.

Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста: 1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании; 2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов; 3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров; Источник:4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности; 5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений. 49.Стратегии интегрированного роста Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур,называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: -стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; -стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 50.Стратегии роста посредством диверсификации Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. При осуществлении концентрической диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. При осуществлении чистой диверсификации фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. 51.Конкурентные стратегии фирмы Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимуществ - закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть - чуть дороже.

52.Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» (матрица McKincey ) Матрица «привлекательность отрасли - конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey - это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.Впервые модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы: (какое из направлений бизнеса следует развивать компании, в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе, какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности, какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии, как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами, в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью). 53.Преимущества и недостатки «привлекательность – конкурентоспособность» (матрица McKincey ) К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательностьстратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор. Основные недостатки матрицы заключаются в следующем(из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений, присутствует субъективность оценок позиций, модель имеет статичный характер, рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов). 54.Модель ADL Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. 55.Метод SWOT - анализа. Этапы проведения SWOT анализ (аббревиатура от слов Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) является наиболее часто применяемым инструментом стратегического планирования. SWOT анализ позволяет дать интегральную оценку ситуации учитывая присущие компании преимущества и недостатки, а также внешние возможности и угрозы. Метод SWOT заключается в систематизации результатов анализа внешней, внутренней и конкурентной среды компании, позволяя устанавливать связи между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования возможных стратегий организации. Для выполнения SWOT анализа необходимо осуществить 3 этапа:1. Составить предварительную SWOT матрицу; 2. Составить итоговую SWOT матрицу; 3. Сформулировать стратегии на основании итоговой SWOT матрицы. 56.Матрица SWOT - анализа и стратегические рекомендации В процессе проведения анализа используются специально разработанные шаблоны, представляющие собой таблицы, именуемые SWOT- матрицами. Какая из них будет использована при проведении - сугубо индивидуальный выбор. Стоит отметить, что результаты не зависимо от выбранного шаблона получаются совершенно идентичными. Любая матрица swot анализа заполняется по определенной схеме. Первыми заполняются ячейки, описывающие сильные качества предприятия. Далее переходим к его слабым сторонам. Эти два столбца помогают описать микросреду компании. Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.). 57.Метод SPACE Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. 58.Деловой комплексный анализ. Проект PIMS Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных компаниях и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS(«влияние той или иной рыночной стратегии на прибыль»). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Ведущим учреждением по этому проекту является Институт стратегического планирования в Кембридже (США). Этот институт располагает большим стратегическим материалом об опыте функционирования более чем 3000 компаний США и Западной Европы по 100 стратегическим факторам. Основная теоретическая посылка проекта PIMS: эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от отрасли, размера, специфики выпускаемой продукции, определяется общими для всех производств факторами. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Они позволяют оценивать важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятия. 59.План маркетинга. Структура плана маркетинга План маркетинга - документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения. Планирование в маркетинге - это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.Иностранные специалисты так формулируют конечные цели планирования:(координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве, определение ожидаемого развития событий, готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде, сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций, обеспечение четкого взаимодействия исполнителей, сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы).В план маркетинга обычно включаются:(краткосрочные и долгосрочные цели фирмы, результаты прогнозирования рынков, маркетинговые стратегии деятельности фирмы на каждом рынке, инструменты реализации маркетинговых мероприятий, процедуры контроля выполнения плана маркетинга). 60.Контроль маркетинга Контроль в маркетинге - форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректирующих рекомендаций по использованию новых решений, отвечающих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действенным инструментом получения коммерческого успеха. Цель контроля - установление соответствия запланированных показателей фактическим объемам получения доходов от реализации товаров, услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного выполнения для рыночной устойчивости с позиции финансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды.Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конкретных действий по результатам контроля, проиллюстрированных на рисунке.

В соответствии с концепцией стадийности развития организа­ции ни одна организация не может слишком долго оставаться в од­ном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Процесс смены не прост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в однотип­ных ценностных установках и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функци­онирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние цен­ности и ориентации, - циклами развития.

Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организа­цией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно начать выпуск той продук­ции, которая имеет своего потребителя. Если организации удает­ся найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти ко второй стадии - интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем про­даваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рын­ке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для это­го она старается снизить себестоимость продукции за счет сокра­щения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потреби­теля цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стабильности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно переходит к сле­дующей стадии - кризису, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабель­ности. потерей места на рынке и, возможно, гибелью организа­ции.

Организация может сохраниться и перейти к следующему цик­лу развития только в том случае, если она сможет освоить произ­водство новой, привлекательной для потребителя продукции, за­нять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в возрож­денном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы не­избежны. Даже самые консервативные компании, характеризу­ющиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же условий (напри­мер, Российская экономика конца XX в.) стадия интенсивного роста может продолжаться год или полтора, а зачастую и несколь­ко месяцев.

На каждой стадии организация реализует специфическую стра­тегию развития. Взгляд на организацию сквозь стадии развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, есть возмож­ность определить, в какой степени они адекватны внутренней си­туации в организации (табл. 1.9 и 1.10).

Сообразно изменению кадровой политики меняются и задачи от­дельных служб, связанных с ее реализацией. Далее приведены изме­нения в приоритетах задач, например, кадровой службы (табл. 1.11).

До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества пред­лагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по от­ношению к ключевым проблемам управления, в частности управ­лению персоналом. Из всего множества моделей жизненного цик­ла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении мотивацией и стимулированием. Назовем авто­ров моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли.

Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персо­налом является модель Адизеса (рис. 1.5), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Исследуются ее возможности в постро­ении мотивационного ядра и систем трудовой мотивации и стиму­лирования.

Модель Адиэеса не противоречит общепринятому подходу де­ления процесса развития организации на четыре страдии: форми­рование, интенсивный рост, стабилизация и кризис, а конкрети­зирует его.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начина­ется с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса развитие организаций происходит через опреде­ленные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех ви­дов деятельности - предпринимательской деятельности, достиже­ния результатов, управления с помощью формальных правил и проце­дур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация в со­ответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринима­тельской деятельности, затем к нему добавляется приоритет ре­зультативности производства. Формализации деятельности и ин­теграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за придания чрезмерного значе­ния стабильности, правилам и процедурам. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассмат­ривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля.

Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабокон- тролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменя­ется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая организация сталкивается с определен­ными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы мож­но на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни рос­та - это проблемы, которые обусловлены незрелостью организа­ции, их оченьтрудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям отно­сят непреодоленные болезни роста, излечиться от которых само­стоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, зада­ча руководства организации заключается не в достижении ситуа­ции, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находить­ся в этом состоянии бесконечно долго.

Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих кон­кретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше.